“А я не намагаюся. Не хочу наближатися до держави. Не хочу”. Цю фразу співзасновник Rozetka Владислав Чечоткін говорить спокійно і без пауз, ніби це принцип який визначає його самого.
Можливо, саме тому Rozetka будувалася не п’ять років, а понад двадцять. У країні, де великий бізнес часто зростає значно швидше, якщо прибрати частку “не” зі слів бізнесмена.
За цей час Владислав зі своєю дружиною Іриною пройшли шлях від періоду, коли українців ще доводилося переконувати, що купувати онлайн безпечно, до статусу платформи, коли її власники не можуть назвати своїх прямих найбільших конкурентів, оскільки їх просто немає.
У певному сенсі бізнес настільки переплівся з їхнім життям, що межа між особистим і робочим давно стала умовною. Навіть після майже двогодинної розмови складно до кінця зрозуміти, як саме між ними розподіляються управлінські ролі. Хто за що відповідає, часто видно лише в моменті за тим, хто першим реагує на запитання чи підхоплює тему.
Є й інша важлива частина цієї історії. За роки існування компанію кілька разів намагалися купити. І щоразу цьому заважали політичні події. Спочатку тиск з боку “прихвоснів” Януковича. Пізніше – велика війна. Тому історію Rozetka складно розглядати без ширшого контексту української політики, взаємин держави і бізнесу та ролі силових структур за різних президентів.
Це інтерв’ю про те, чи є Rozetka монополістом українського e-commerce, як бізнес взаємодіє з владою і чи справді сьогоднішні умови відрізняються від тих, що були десять років тому. А також про те, хто насправді може стати її конкурентом і яку гру на цьому ринку починає monobank.
Про мільярди на рекламу, монопольне становище та “гравця номер два”
— Скільки товарів продається на Rozetka щодня і щомісяця?
— Владислав Чечоткін (В.Ч.) Сотні тисяч одиниць на день. Можна перемножити і порахувати місячні обсяги, але потрібно враховувати сезонність. На продажі впливають різні фактори: обстріли, блекаути, навпаки гарна погода чи свята.
Наприклад, у найкращі тижні може бути близько 300 тисяч замовлень на день, а в найважчі дні – 50-60 тисяч. Середню глибину замовлення не розкриваємо, але це кілька товарів у кожному чеку.
— Йдеться про товари, які продає сама Rozetka, чи також маркетплейс (з 2018 року володіє Prom.ua)?
— В.Ч. Ми рахуємо разом усе. Але це тільки Rozetka, без інших бізнесів. Наприклад, Prom у цих цифрах немає. Prom за кількістю продажів майже подвоює цей показник, але середній чек трохи нижчий.
— Після 2022 року частина гравців на ринку комерції зникла, інші масштабувалися, а поведінка споживачів стала обережнішою. Наскільки, на вашу думку, війна змінила структуру e-commerce в Україні?
— В.Ч. Різниця між 2021-м і 2022-м, а також між 2022-м і вже 2026 роком драматична. Перші пів року після вторгнення зникли майже всі гравці. Десь до вересня 2022 року конкуренція була на найнижчому рівні за всю нашу історію.
Поступово вона почала повертатися. До вересня 2023 року ми побачили значне пожвавлення. Складно поіменно порахувати всіх гравців, але ми бачимо це за непрямими індикаторами, наприклад, за кількістю рекламодавців у Google. У вересні 2023 року їх було вже майже стільки ж, як у 2021 році. А у 2024-му конкуренція стала навіть вищою, ніж до великої війни.
Ми вже бачили подібні цикли. Наприклад, після кризи 2008 року. Те саме було після початку війни у 2014 році. У 2014-2015 роках ситуація була складною, але вже у 2016-му конкуренція стала вищою, ніж у 2013-му. Хоча навесні 2014 року ринок був настільки слабким, що ми майже не відчували конкуренції.
— Зараз відчуваєте?
— В.Ч. Так, дуже помітно. Це видно в ціні на рекламу і в поведінці споживачів, які активно порівнюють пропозиції.
Владислав Чечоткін: “Ніхто точно не знає, хто номер два”
Фото: Олександр Чекменьов
— Чи можна сказати, що ринок став більш концентрованим навколо великих гравців?
— В.Ч. Я б спочатку говорив про зміни в поведінці споживачів. Українці почали купувати в інтернеті майже все. Частково цей процес почався ще під час ковіду.
— Ірина Чечоткіна (І. Ч.) Наприклад, приблизно в півтора раза зросли продажі одягу. У понад два рази – товарів для дому: меблі, декор, товари для затишку. Майже втричі зросли продажі харчових продуктів. Ми не продаємо швидкопсувні продукти, але продаємо бакалію, а також корм для тварин, який теж відносимо до категорії їжі. Цей сегмент зріс майже втричі порівняно з 2021 роком.
— Складається враження, що на ринку прірва, де в умовному рейтингу є Rozetka і далі дуже довго нікого немає. Хто наступний гравець на ринку?
— В.Ч. Ніхто точно не знає, хто номер два. Ми з Prom абсолютні лідери та багато років боремося за це звання. А хто після нас – сказати складно. Є гравці, які помітні у своїх нішах: в електроніці, косметиці, будівельних матеріалах.
— Тоді як ви відчуваєте конкуренцію, якщо незрозуміло, хто номер два?
— В.Ч. Для всіх нас Google є важливим джерелом трафіку. Там добре видно рівень конкуренції. Наприклад, якщо ви спробуєте знайти змішувач для ванної, то побачите, яка кількість пропозицій. Це і є конкуренція за трафік, яка піднімає ціну реклами та змушує платити дедалі більше. Загалом одна з головних статей витрат у торговому бізнесі – реклама.
— У вас яка частка витрат на рекламу?
— В.Ч. Ми це не розкриваємо, але це мільярди гривень.
— За деякими оцінками, частка Rozetka може сягати 76%. Наскільки ця цифра відповідає реальності?
— І. Ч. Ми абсолютно прозорі і звітуємо про всі продажі на 100%. На жаль для мене, ми не займаємо 76%. Я думаю, що разом з Prom буде близько половини ринку. Але це питання до чесності та відкритості наших конкурентів, що вони звітують, що бачить податкова і що бачать ті, хто наводить ці цифри.
— Тобто ви пояснюєте таку цифру тим, що інші гравці просто не показують свої реальні обсяги?
— І. Ч. Так, на жаль.
Читайте також
Власник “Розетки” Владислав Чечоткін: “Менти” крали телефони на моєму складі і грали там в покер
— Rozetka називають “монополією українського e-commerce”. Як ви на це реагуєте?
— В.Ч. Треба дивитися на економічну сутність цих речей. Так само можна говорити, наприклад, про Приватбанк чи Нову пошту. Ми з’явилися без підтримки держави. Ми нічого не брали від держави і не маємо політичних або адміністративних переваг.
Тому якщо хтось хоче називати результат нашої 20-річної роботи монополією, це їхня справа.
— Особисто вас це обурює чи, навпаки, сприймаєте як визнання вашої позиції на ринку?
— В.Ч. Я ставлюся до цього філософськи. Є гарний приклад: коли друзі питають, як у тебе це вийшло, ти розповідаєш про важку працю, безсонні ночі, помилки, злети й падіння. А коли питають сторонні люди, які не дуже хочуть розбиратися, кажеш: просто пощастило. Тому можна сказати так: мабуть, у нас монополія. Просто пощастило.
— Тобто на сьогодні немає компаній, які можуть кинути вам серйозний виклик?
— І. Ч. Ні, це неправда. Насправді дуже багато компаній кидають нам виклик. Просто кожна робить це у своїй категорії.
— Виглядає так, що у більшості категорій ви перемагаєте.
— В.Ч. На жаль, ми не виграємо всюди. Хоча, звісно, хотіли б. Якщо подивитися ширше, то частка e-commerce в Україні становить приблизно 10% від усього роздрібного товарообігу. У Британії цей показник понад 30%, у Китаї – понад 50%.
Тобто, 90% ринку все ще залишається офлайн-ритейлом. Там є кілька великих гравців, які контролюють значну частину ринку. Фактично, саме офлайн і є нашим головним конкурентом в майбутньому. Бо якщо e-commerce буде зростати, то частка цього ринку може кратно збільшити і наш товарообіг.
Про перевірку АМКУ, державу та шахраїв
— Rozetka сьогодні – це більше ритейлер чи маркетплейс?
— В.Ч. Якщо дивитися на товарообіг у грошах, то поки що переважають 1P-продажі, тобто продажі товарів, яких ми фізично торкаємося руками, які зберігаємо на своїх складах і які проходять через нашу логістику.
Якщо ж вимірювати в одиницях, то маркетплейс – вже номер один. Він зростає значно швидше. Тому ментально ми вже скоріше маркетплейс, хоча це перетворення останніх кількох років, тобто меншої частини нашої історії.
— Яким може бути співвідношення ритейлу і маркетплейсу у майбутньому?
— В.Ч. Універсальної відповіді немає. Залежить від багатьох факторів: ділової активності в країні, війни, поведінки великих гравців, постачальників. Цілком ймовірно, що в якийсь момент це може бути 30 на 70 на користь маркетплейсу.
— Чи маєте ви доступ до даних про те, що саме продається в маркетплейсі: які категорії зростають, які товари стають популярними?
— В.Ч. Так, маємо. Ми беремо за це комісію від 2% до 23% залежно від категорії товару. При цьому на соціально значущі речі: військову амуніцію, генератори тощо – комісія 0%. І, що важливіше, гарантуємо клієнту безпечну угоду. Тому ми бачимо, що саме клієнт купує.
— Чи не виникає тут конфлікту інтересів? Ви одночасно і продаєте власні товари, і володієте майданчиком. Тобто можете бачити, що стає популярним.
— І. Ч. Ми маємо цей доступ, але комерційні служби його не мають. Водночас треба розуміти, що коли ми заводимо товар на себе, ми беремо на себе і комерційні, і логістичні ризики, і ризики конкуренції з великими гравцями.
Насправді виявляється, що тисячі малих підприємців, які досконально знають свій товар, працюють краще, ніж великі бізнеси, розпорошені між категоріями. Там, де ми впевнені в собі, наприклад, в iPhone чи смартфонах Samsung, ми свідомо уникаємо конкуренції з партнерами. А є категорії, де ми, навпаки, цю конкуренцію підживлюємо, тому що хочемо більшого зростання.
Владислав Чечоткін: “Ми в державні закупівлі ніколи не підемо”
Фото: Олександр Чекменьов
— Якби Антимонопольний комітет попросив вас підтвердити, що ви не використовуєте ці дані для отримання переваги, ви могли б це довести?
— В.Ч. Це дуже предметне питання, і відповідь залежала б від того, що саме вони запитували б і в якому форматі.
Антимонопольний комітет ретельно вивчав наш ринок. Коли ми купували Prom.ua, вони приблизно на пів року затримали цю угоду і відкрили розслідування. Детально аналізували конкуренцію, оцінювали, чи буде спотворення ринку.
У підсумку вони дійшли висновку, що цей ринок, по-перше, неможливо монополізувати, а по-друге, сама угода не спотворює конкуренцію.
— Питання навіть не в монополії як такій, а в можливості отримувати конкурентну перевагу. Наприклад, ви бачите, що на маркетплейсі починають масово продаватися якісь лампи, і можете під це запустити власну торгову марку. Що вам заважає так зробити?
— В.Ч. Теоретично нічого. Але завжди кажуть: ідея коштує 10%, а її реалізація – 90%. Якщо лампи вже продаються, то потрібно розробити продукт, знайти виробництво, профінансувати його, або привезти з Китаю, а корабель іде 45 днів, і це тільки доставка. Плюс розробка, фрахт, інвестиції.
— І. Ч. Тому теоретично це можливо, але фактично все не так просто. Якщо якийсь товар уже продається у вас добре, то навіщо нам у це втручатися? Нам вигідніше допомогти вам продавати його далі.
— Але у вас же, очевидно, вже є виходи на виробників і постачальників, зокрема китайських.
— В.Ч. Так, але ми все одно займаємо лише частину ринку. Щоразу є інші гравці, які теж можуть діяти швидко. Наприклад, той самий “Епіцентр” може домовитися з державою і почати продавати їй генератори. Ми в державні закупівлі ніколи не підемо.
Не хочу, щоб після цього приходили НАБУ, САП і всі інші органи з питаннями. Не хочу, щоб потім доводилося пояснювати, як і що ми постачали.
— Це “небажання” базується на вашому власному досвіді?
— В.Ч. Я 21 рік займаюся тільки Rozetka, а до цього сім років працював у бізнесі як найманий працівник, у тому числі з держкорпораціями. І бачив, як це відбувається.
Читайте також
Вячеслав Климов, “Нова пошта”: Тиск на бізнес змінює формати, але не припиняється
— Скільки сьогодні продавців на маркетплейсі Rozetka і Prom?
— І. Ч. Разом під сто тисяч.
— Як ви їх перевіряєте? Які у вас процедури валідації, щоб туди не потрапляли випадкові або недобросовісні продавці?
— І. Ч. Процедури на Rozetka і на Prom відрізняються. Prom – це відкритий маркетплейс, а Rozetka – закритий. На Rozetka ми насамперед перевіряємо законність ведення бізнесу. Продавець має бути зареєстрований – юридична особа або ФОП. Ми перевіряємо, чи має продавець право взагалі торгувати певними товарами, і які умови він пропонує клієнтам.
— В.Ч. Наприклад, не можна продавати генератори без гарантії. Через це свого часу було багато шуму, коли ми не допускали до продажу генераторів велику кількість продавців. Але якщо людина вчора продавала одяг, а сьогодні раптом починає продавати генератори, є великий ризик, що вона не зможе виконати гарантійні зобов’язання перед клієнтами. Або це просто опортуніст, який хоче скористатися панічним попитом і швидко заробити.
— Однак ризик потрапляння шахраїв на маркетплейс усе одно є?
— В.Ч. Безумовно, певний ризик є. Але ми гарантуємо клієнту виконання всіх зобов’язань. Якщо щось іде не так, ми гарантуємо повернення грошей. В нормальному сценарії гарантуємо виконання замовлення в повному обсязі на тих умовах, які були заявлені спочатку.
— Чи стали українці більш чутливими до цін під час війни, чи навпаки більше звертають увагу на сервіс, швидкість і якість доставки?
— І. Ч. Чутливість до цін була і буде завжди. Але зараз українці, як на мене, частіше звертаються до компаній, щодо яких є віра, що вони завтра теж існуватимуть. Для них стала важливішою стабільність.
— Чи зріс попит на розстрочки та кредити через брак повної суми на покупку?
— І. Ч. Так, цей відсоток кратно збільшився за останні роки. Водночас треба розуміти, що ми самі пропонуємо розстрочку через картку Rozetka, і даємо додаткові переваги для клієнтів, які цю картку оформлюють.
Ми заздалегідь розраховуємо кредитний ліміт: вже понад 150 тисяч клієнтів стали власниками картки Rozetka, яка дає їм додаткові можливості, зокрема і розстрочку. Тому зрозуміло, що в нас цей інструмент зростає.
— В.Ч. Що стосується зміни поведінки споживача, то у нас трохи падає середній чек. Ми бачимо, що люди купують більш практичні товари. Але сказати, що ми бачимо якесь зубожіння, наприклад, що люди взагалі перестали дозволяти собі дорогу електроніку чи продукти, не можемо. Це радше помірна тенденція.
Ірина Чечоткіна: “Будь-яке підвищення цін впливає на ставлення клієнтів, бо нікому не подобається, коли щось дорожчає”
Фото: Олександр Чекменьов
— У 2024 році ви запровадили плату 35 гривень за самовивіз дешевих товарів. Можете пояснити логіку такого рішення і який був його економічний ефект?
— І. Ч. Нам довелося це зробити, оскільки обробка товару з кожним роком дорожчає. Ми намагалися знайти баланс між можливістю продавати дешевий товар і економічною доцільністю.
Зрозуміло, що будь-яке підвищення цін впливає на ставлення клієнтів, бо нікому не подобається, коли щось дорожчає. В онлайн-бізнесі, на відміну від офлайн, все швидко потрапляє в соцмережі, отримує суспільну реакцію, осуд або, навпаки, підтримку.
— 35 гривень – це реально розрахована сума, щоб покрити витрати, чи психологічний бар’єр, щоб люди купували більше?
— І. Ч. Щось проміжне. Якщо людина купує більше, це допомагає нам утримувати економічну модель. Справді, багато людей готові докупити щось ще, щоб не платити 35 гривень.
Але тут є й інша відповідь – підписка Smart. За 50 гривень на місяць людина може отримати безкоштовну доставку з Prom і Rozetka.
— Яка маржинальність Rozetka?
— В.Ч. Ми її не афішуємо. Вона сильно відрізняється від категорії до категорії.
— У глобальному e-commerce маркетплейси дедалі більше заробляють не лише на комісіях, а й на рекламних інструментах для брендів і продавців так званому retail media. Наскільки цей напрямок уже став частиною економіки Rozetka?
— І. Ч. Так, ми вже деякий час тому запустили на сайті таку послугу. Зараз ми її масштабуємо. Зокрема, пропонуємо просування за допомогою медіапотужностей Rozetka вендорам і нашим B2B-партнерам.
— Тобто це вже окремий напрям у фінансах?
— Так, це окремий інструмент, але частка його доходу в усьому бізнесі поки невелика. Ми покладаємо на цей напрям великі надії, тому що багато великих онлайн-гравців, наприклад, той самий Amazon, заробляють через такі інструменти дуже вагому частку свого прибутку.
Про полковників СБУ, Мазепу та зустріч із Зеленським
— Ви розповідали, що у 2012 році могли залучити близько 250 мільйонів доларів інвестицій. За яку частку компанії тоді вам пропонували ці гроші?
— В.Ч. За 100%. Тоді почалась історія з податковою і все зірвалося.
— Незадовго до початку великої війни ви вели переговори з казахстанським фінтехом Kaspi.kz. Оцінку називали в діапазоні від одного до трьох мільярдів доларів. Наскільки це відповідає дійсності?
— В.Ч. Не знаю, що вам сказати. По-перше, угоди немає, а будь-які оцінки можна підтверджувати лише тоді, коли угода б реально відбулася.
Події 2021 року я коментувати не хочу. На жаль, в історії Rozetka було кілька подібних випадків, коли ті чи інші локальні українські кризи ставили під сумнів саму модель капіталізації українського бізнесу.
Я маю на увазі не тільки нашу компанію, це стосується всіх українських бізнесів. Для всіх нас капіталізація часто є примарною мрією. Нам треба будувати країну, яка зможе стабільно рухатися вперед.
— Це правда, що тоді ви були майже доларовими мільярдерами? Тобто це було питання тижнів?
— В.Ч. Є такий дуже непристойний анекдот про потенційних мільйонерів. Не буду його переказувати, але, думаю, і ви, і читачі його знаєте.
— Kaspi.kz. теж хотіли повністю викупити Rozetka?
— В.Ч. Угоди немає, тому зараз про це говорити некоректно. Я не хочу це коментувати.
— Не шкодуєте, що ця угода не відбулася?
— В.Ч. Ви знову повертаєтеся до неї. Я можу сказати про угоду 2012 року. Тоді до мене приходили якісь люди, назвемо їх прихвоснями, щось на кшталт полковників СБУ, які казали: “Та хто ти такий? Що ти про себе думаєш?”.
Це були люди, які, як казав Порошенко, “жодної будки у своєму житті не збудували” як і більшість тодішніх силовиків та державних прихвоснів. Я шкодую, що в нас була така країна, шкодую, що нам випало пережити Януковича і війну, і що ми не змогли цього оминути. Відсутність капіталізації, зірвані угоди – все це похідне від цих проблем.
Читайте також
Тарас Панасенко, “Аврора”: Ми коштуємо 4,5 мільярда доларів мінус велика знижка на війну
— Була ще одна історія. Ви розповідали, що в березні 2022 року вам за бізнес пропонували чи то 2, чи то 5 мільйонів доларів.
— В.Ч. Так, це були українці. Люди з грошима в кишені, які, як я думаю, намагалися опортуністично купити певний актив за безцінь. Мені тоді вистачило мудрості не послати їх, а просто уникнути відповіді.
Але такі самі пропозиції були у 2012 році від відомих осіб, які пропонували купити наш бізнес за кілька мільйонів доларів, коли реальна оцінка була 250 мільйонів доларів. У 2022 році схема була трохи інша, але суть та сама. Міг тільки гірко посміхатися.
— Хто це був – люди, пов’язані з Росією, які вірили у швидку окупацію і хотіли задешево купити бізнес?
— В.Ч. Можливо. Я цю думку далі не розвивав і не хочу особливо в це заглиблюватися. Але ці люди залишилися в Україні, мали тут бізнес і продовжують його вести. Тому я схиляюся до думки, що це радше щось на кшталт: “Ну не захоплять же вони Київ”. Можливо, якось так. Але, можливо, і ваша версія теж частково правильна.
— Останній по-справжньому гучний конфлікт Rozetka з державою стався у 2012 році, коли податкова вилучила сервери компанії. З того часу публічних конфліктів майже не було. Це означає, що система змінилася, чи ви просто навчилися домовлятися з державою?
— В.Ч. На 200% щось змінилося. Я й у 2012 році не хотів робити цей конфлікт публічним. Коли стало зрозуміло, що люди хочуть отримувати інформацію, я почав її комунікувати і влада почала виправдовуватися. Так це і стало публічним.
На моє переконання, завдяки Майдану таких наїздів більше не було ні за Порошенка, ні за Зеленського. Я особисто переконаний, що Євромайдан стався не тільки через євроінтеграцію. Він стався тому, що бізнес більше не міг терпіти те, що відбувалося.
— Але тоді ви не дуже вірили в Євромайдан і не надто його підтримували.
— В.Ч. Тоді в мене було питання: а хто лідер і що саме ми міняємо – кого на кого? Зараз думка змінилася. На моє особисте переконання, стало значно краще, ніж було за Януковича.
Владислав Чечоткін: “У 2012 році до мене приходили якісь люди, щось на кшталт полковників СБУ, які казали: “Та хто ти такий? Що ти про себе думаєш?”
Фото: Олександр Чекменьов
— У 2019 році ви писали, що після 2015 року майже не відчували тиску на бізнес і що корупція для вас “перемістилася в телевізор”. Водночас у 2023 році на iForum ви говорили, що тиск з боку держави знову посилився. Що саме змінилося за цей час?
— В.Ч. Мені зараз важко точно сказати про 2023 рік, оскільки вже не дуже чітко пам’ятаю таймлайн, бо з 2019-го по 2026-й пройшло майже сім років, а кожен день приносив дуже багато новин, і все це трохи перемішалося.
Але якщо дивитися в ретроспективі, то коли прийшов Порошенко, не було відчуття “нова влада – нова мітла” і зараз почнеться якийсь новий переділ. Такого не було взагалі.
Коли прийшов Зеленський, то 2019 рік і, здається, початок 2020 року були досить насичені перевірками, різними незрозумілими людьми і великою кількістю старого бруду, який почав спливати ще з попереднього періоду Януковича. Тобто певний тиск був.
Після того ми не бачили жодного фізичного втручання, жодних обшуків на рівні компанії, жодних погроз. Зараз усе спілкування з державою відбувається в документальному полі: вони з чимось не згодні, або ми з чимось не згодні, юристи пишуть листи, дають пояснення, зустрічаються з перевіряючими, судяться.
— Деякі підприємці останні роки кажуть, що тиск з боку держави зростає. Наприклад, співвласник “Нової пошти” порівнював нинішню ситуацію з періодом Януковича. Наскільки ви поділяєте таку оцінку?
— В.Ч. На 200% ні. Я не намагаюся ні згладити кути, ні уникнути відповідальності. Просто мені справді важко зараз пригадувати деталі на фоні війни, втрат і всього, що відбувалося.
Що я пам’ятаю дуже добре – як якась тварюка у січні 2014 року, коли прийшла до нас з екологічною перевіркою, вимагала в мене принтер. 22 лютого 2014 року я його послав.
— У вас є позов проти Центрального міжрегіонального управління ДПС від 22 січня цього року. Податкова вимагала документи, що виходять за межі перевірки, зокрема щодо нерезидентів і за період, який компанія не зобов’язана зберігати за законом. Це разовий випадок чи системна практика?
— І. Ч. Це постійний процес. Якщо ми з чимось не згодні, ми сперечаємося. Таких спорів багато. Ви знайшли одну, але таких судових та інших історій насправді багато. Ми на все реагуємо і намагаємося не давати спуску.
У тому конкретному випадку було багато запитів щодо комерційної інформації, яка, на наш погляд, не мала належного відношення в межах перевірки.
— Навіщо, на вашу думку, вони це роблять?
— В.Ч. Може, хочуть передати комусь із наших конкурентів.
— Допускаєте й таке?
— В.Ч. Я ж не казав, що в нас немає конкурентів. Я казав, що не зрозуміло, хто номер два. Але є номер 25. І, можливо, номер 25 готовий за це платити.
Читайте також
“У законах є “сірі зони” для недоброчесних “ментів”. Ігор Мазепа про тиск правоохоронців, земельні схеми та критику Зеленського
— Після гучного кейсу із затриманням бізнесмена Ігоря Мазепи на початку 2024 року влада ініціювала створення Ради підприємців для діалогу з бізнесом. До неї увійшли кілька великих підприємців, але ви на початку не брали участі. Чому ви тоді не долучилися: це було ваше рішення чи вас не запросили?
— В.Ч. Я не був на тій зустрічі, але наша компанія частково платила заставу (23 січня 2024 року за Мазепу внесли заставу у розмірі 21 млн грн). Ми вважали, що там відбувається щось неправильне. З іншого боку, я слабо вірю в колективні ініціативи такого роду. Це певне протиріччя з моєю позицією щодо Майдану. З історією Мазепи було так само: я був незгодний з діями держави і підтримав цю історію так, як підтримав.
— Вам ніхто не телефонував, не просив приєднатися до процесу створення Ради?
— В.Ч. Ні.
— Тоді я ще більше не розумію. У вас є великий досвід протистояння, у вас є власний біль і власна історія. І коли стається черговий такий кейс, здається дивним, що вас там немає.
— В.Ч. Зрештою, помітного результату це не дало. Більшість із тих людей після цього все одно продовжила співпрацювати з державою і намагатися щось отримати від цієї взаємодії. А я не намагаюся. Не хочу наближатися до держави. Не хочу.
— У жовтні минулого року ви все ж таки увійшли до розширеної ради підприємців. Чому?
— В.Ч. Тому що розширена рада має на меті не абстрактні речі, а дуже прикладні питання. Вона намагається вирішувати конкретні проблеми.
Ірина Чечоткіна: “Сподіваємося отримати велику частку ритейлу. Можливо, з часом, не тільки українського”
Фото: Олександр Чекменьов
— Які саме питання були для вас достатньо прикладними, щоб погодитися?
— В.Ч. Там регулярно працюють кілька наших співробітників. Вони займаються точковими речами, які для великого бізнесу є такими дрібними, але постійними шероховатостями.
Наприклад, якщо я не помиляюся, саме в цій раді з’явилася ініціатива щодо скасування актів виконаних робіт. Це була пропозиція, яка потім проросла в конкретне рішення. Є багато таких невеликих точкових речей, які ця рада намагається шліфувати.
— Хто вас запросив до цієї ради?
— В.Ч. Чесно, не пам’ятаю. Але це не було так, що хтось просто подзвонив і я одразу погодився. Було кілька розмов про те, хто там буде, які бізнеси, як це взагалі виглядатиме.
— Але ж вас раніше теж запрошували до розмов із владою.
— В.Ч. Так, запрошували. Наприклад, запрошували до президента 23 лютого 2022 року. Після цього я з круглими очима, особисто за кермом, мав вивозити, рятувати своїх дітей з-під бомбардувань. Потім були ще якісь зустрічі. На одну з таких зустрічей ходила Ірина.
Про конкуренцію з monobank, сімейне управління Rozetka та експансію в Польщу
— У 2022 році ви говорили, що Ірина фактично гасила пожежі й вела операційне управління під час кризи. Як сьогодні між вами розподілені управлінські рішення? Хто за що відповідає?
— І. Ч. За операційні питання я завжди відповідала, за комерційні також. Зараз так склалося, що я відповідаю ще й за маркетинг. Але – ми чоловік і дружина, постійно поруч і в житті, і в роботі. Тому часто буває так, десь я підхоплюю якусь тему, десь Слава. Це залежить від того, хто перший включився і хто краще може це зробити.
— Ви колись казали, що більшість ваших розмов про роботу: і вдома, і на вихідних. По-людськи цікаво: вам не набридає, що Rozetka займає таку велику частину життя?
— І. Ч. Я просто не знаю, як може бути інакше – ніколи не пробувала.
— В бізнесі є практика, коли засновники відходять від операційного управління та переходять у наглядові ради або на стратегічні ролі, а компанію очолює найманий CEO. Ви не думали про такий варіант?
— І. Ч. Знаєте, кожного разу, коли я вже думала, що можна трохи відійти, щось траплялося. Спочатку ковід, потім повномасштабне вторгнення. І так виходить, що зараз такої можливості немає.
Життя змінилося, і робота теж. Є багато речей, яких я вже давно не роблю – цим займаються інші люди. Раніше вони теж цього не робили, але виросли разом із бізнесом.
— Останні роки Rozetka активно розширює екосистему сервісів: картки, підписки, додаткові послуги в застосунку. Складається враження, що ви рухаєтеся до моделі супер-апу. Чи справді стратегічна логіка розвитку компанії – це створити платформу, яка закриватиме більшість повсякденних потреб користувача?
— В.Ч. Супер-ап – це трохи інше, ніж екосистема. Прикладів справжніх супер-апів у світі насправді не так багато. Ми будуємо платформу, яка допомагає українським споживачам купувати все максимально вигідно, швидко і надійно. Інтернет для цього підходить, тому що немає фізичних обмежень по полицях.
— І. Ч. З першого дня ми хотіли будувати ритейл. Але на фізичний ритейл тоді не було грошей, тому почали з онлайн-ритейлу. Нам пощастило, що онлайн виявився майбутнім. Усе, що ми розвиваємо: точки видачі, магазини, фінансові сервіси, маркетплейс, асортимент – усе це про те, щоб запропонувати максимально якісні й широкі сервіси для клієнтів. І через це ми сподіваємося отримати велику частку ритейлу. Можливо з часом не тільки українського.
Читайте також
Власник бізнесу, у який двічі поцілила РФ: “Якщо ти постраждав – ти ніхто. Ти грязь і мусор”
— Якщо подивитися на ваш шлях, то ви рухалися від класичного цифрового ритейлу до фінансових сервісів. Зараз є інший гравець, який рухається протилежним шляхом – з фінансів у ритейл. Я маю на увазі monobank. Наскільки для банків природно заходити на ваш ринок і чи можуть вони стати серйозними конкурентами у ритейлі чи маркетплейсі?
— В.Ч. З першого дня існування monobank мріяв стати Kaspi. Я не знаю, наскільки це було публічно чи ні, але для нас з самого початку було зрозуміло, що вони намагатимуться повторити модель казахів. Тому для нас їхній рух у бік маркетплейсу абсолютно очікуваний.
Чи можемо ми цьому завадити? Ні. Чи хочемо, щоб вони стали нашим конкурентом? Звісно, ні. Чи добре це для клієнтів? Ймовірно, так. Бо конкуренція, як каже Антимонопольний комітет, приносить процвітання.
— Які, на вашу думку, можуть бути обмеження для їхнього зростання на цьому ринку?
— В.Ч. У них немає досвіду побудови ритейлу. Це абсолютно нова для них ніша, операційні процеси тут дуже складні. Вони не дуже добре розуміють операційну частину.
— Тобто ви не бачите факторів, які б дозволили їм досягти масштабу Rozetka?
— В.Ч. Я бажаю їм удачі.
— Щиро?
— В.Ч. Ні, звичайно.
— Ви взагалі говорили з ними про їхній вихід у ритейл?
— В.Ч. Так, він звертався.
— Вони намагалися переманювати ваших співробітників?
— В.Ч. Звичайно. Дуже активно.
Владислав Чечоткін: “Поляки більш прискіпливі. У них більше повернень і вони значно чутливіші до ціни, ніж українці”
Фото: Олександр Чекменьов
— Rozetka уже працює на польському ринку. Коли ви запускали цей напрямок, на кого робили основну ставку: українську діаспору чи польського покупця?
— І. Ч. Спочатку ми робили ставку на українців, які приїхали до Польщі і знають, що таке Rozetka.
— Ця стратегія спрацювала?
— І. Ч. У нас частка українців серед клієнтів більша, ніж частка українців у населенні Польщі. Але все одно абсолютна більшість наших клієнтів — поляки.
— Які зараз масштаби продажів у Польщі?
— І. Ч. Вже сотні мільйонів євро на рік.
— Чим польські покупці відрізняються від українських?
— В.Ч. Тут радше питання не в поляках, а в нас. Ми там стартап, займаємо маленьку частку ринку, тому повинні ще ретельніше працювати над ефективністю і якістю. Але загалом поляки більш прискіпливі. У них більше повернень і вони значно чутливіші до ціни, ніж українці. Загалом мені здається, це хороший приклад для українських компаній: ми можемо бути успішними не тільки в Україні.
— Скільки сьогодні коштує Rozetka?
— В.Ч. Хотів би я сам це знати.
Читайте також
“Amazon на стероїдах”: як китайський маркетплейс Temu за два роки вийшов на світовий рівень
— Ми сьогодні багато говорили про відносини бізнесу і влади. Якби у вас зараз була можливість зустрітися з Зеленським і сказати йому щось, що він точно почув би – що б ви сказали?
— В.Ч. Не звик просити, тому, мабуть, критикував би. Мені від влади бракує одного: ми дуже багато обіцяємо позитивного, значно більше, ніж реально можемо зробити. Два-три тижні до перемоги, “суперконтрнаступ”, мобілізація не потрібна і таке інше. Чому влада поводиться так – мені зрозуміло.
З усім тим впевнений, що це неправильно. Емоційні гойдалки – велика проблема. Сьогодні все буде гарно, завтра все буде гарно, а потім виявляється негарно. Це нагадує радянську практику, коли оголошують, що завтра подорожчання не буде, і всі розуміють, що треба скуповувати все сьогодні.
Але водночас треба сказати й інше: те, що ми боремося і тримаємося, значною мірою заслуга президента. Він знайшов у собі сили стати справжнім лідером під час війни. Не хочу, щоб мої слова виглядали як применшення його ролі з одного боку, з іншого – ми живі завдяки героїзму людей, які віддають і вже віддали своє життя.
